云南烘干機價格研究社

對標 機制創新:國企人力資源應如何對標華為?(經典)

樓主:微略經管智庫 時間:2022-04-11 13:56:32

微略導讀 | 從根本上說,國有企業下一步必然要通過市場化提高自身競爭能力,而我認為這一步的核心是如何使人才的配置真正市場化。當市場化的混合所有制經濟發展到一定程度后,國企的人力資源機制和體制應該越來越接近現代企業制度,無論是民企還是國企,都要按照現代企業制度治理規則、智力人才機制去進行創新。

,國有企業除了要向世界級企業對標學習外,還要學習民營企業,要引入民營企業的市場化管理機制。,就是華為。

對標華為之一:員工持股與人力資本合伙人制度

◎華為做法:全員持股,合伙人制

在人力資源管理上,華為首先解決了利益共同體的問題,這就是所謂的“員工持股與人力資本合伙人制度”。

在國內企業中,華為最早提出優先投資,上世紀90年代初就開始搞員工持股分紅計劃,以貢獻、能力、職位、勞動態度和發展潛力對員工進行綜合評價,從而確定每個員工的配股額。在我看來,華為的員工持股本質上是一個分紅計劃,任正非讓出了利,但是獲得了對企業絕對的控制,即以利益換取了控制權。所以我們把華為的股權激勵政策稱作是全員持股的分紅機制。當然,僅僅靠資歷和過去的貢獻不能持續參加華為的分紅,只有持續做出貢獻才可以,這也是這種制度和股權制的不同之處??梢哉f,這種動態的利益分享機制為華為提供了持續發展的動力源泉。

至于華為“人力資本合伙人制度”的概念,我認為主要包括三點要素:充分尊重人力資源,人力資本有限投資,人力資本參與事業的分享,人力資本不參與分享,而要參與企業的高層的決策。換言之,能否參與公司決策靠的不是股權多少,而是要靠能力和智慧。所以在華為,主要按照能力和貢獻來決定高管團隊人選,讓人力資本參與利潤分享和公司決策。

2004年,華為最早在國內開始實行“輪職CEO制”,即每半年就換一次CEO,大家可以輪流來當。同時,華為的重大決策基本上都是集體決策,90%以上都是一人一票制,避免老板一個人給企業帶來的風險。華為的這些做法和阿里巴巴的合伙人制度也有點類似,其實阿里巴巴現在所說的“合伙人”也不是真正意義上的股權擁有者,而是能參與分紅、參與決策,有選擇董事的權利。換言之,這套體制能真正使得人力資源在企業決策中起到決定性的作用,這也是合伙人制度的最大特點。

◎國企怎么學:利潤分享,集體決策

在國有企業改革時,我認為可以向華為學習,引入虛擬受限股,建立競爭性的國有企業高管及核心人才的利潤分享制度。如果讓員工去買資產,這顯然不行,但是我認為可以搞利潤分享,尤其可以讓國有企業高管進行價值利潤的分享。

,但我覺得未來如果做基于EVA的價值分享,就應該上不封頂。拿得越多的人,貢獻越大,為國有資本帶來價值越大,所以我們要鼓勵他,而不是給他限制。下一步,讓大家都可以做虛擬股東,在這兒干就有,不在這兒干就沒有,因此只有持續為國有資本、為股東創造價值才可以分享企業的利潤。這是華為的這套機制為國有企業之后的改革、尤其是搞員工持股計劃和利潤分享所帶來的啟示。

另外,國企也可以嘗試只提名一個董事長,董事會成員完全可以職業化,70%的董事會成員都可以來自外部,精英管理團隊應該實現集體領導。我們現在的國有企業面臨一個問題:企業形式上是民主集中制,本質上是個人專制。華為正好相反,形式上是老板說了算,但本質上是集體決策。我認為未來的國企也要避免這種“一長制”,避免僅憑個人決策來決定企業的生存發展,而是從制度上給予群體智慧的發揮空間。

對標華為之二:以價值評價為核心的價值管理體系

◎華為做法:保證每個員工的貢獻都得到回報

我們經常講,一個企業不僅要承認人力資源對企業的貢獻,更重要的是能評價出每個人究竟做了多大的貢獻,能說清分配的依據究竟是什么。我認為,華為公司在價值評價上做得最好的一點,就是致力于建立一套全力創造價值、合理分配價值的價值評價分配機制,所有的分配要素都必須以這套評價體系為依據。

1997年的時候,我們開始為華為的整個人力資源價值管理做頂層設計,這個頂層設計主要是回答三個問題:企業要有什么的價值創造觀、要有什么樣的價值評價理念,以及應該采取什么樣的價值分配形式來保證每個員工對企業的貢獻都得到相應回報。

企業管理的最核心內容不是研究如何分配蛋糕,而是研究如何來把蛋糕做大,這就需要建立科學、全面、系統的價值評價體系,這也是人力資源管理的一個核心。當年,我們主要從四個方面來回答上述問題:價值創造能力、價值創造的地位、價值創造的表現和價值創造的結果,這就涉及到企業的能力評價、崗位評價、態度評價和貢獻評價。

由此,華為建立起了四套對應的價值評價體系:

第一,潛能與任職資格評價體系。華為在1996年左右就引進了國外的任職資格標準,這套標準主要用于干部選拔和崗位晉升的體系,即員工擔任某個崗位之前,必須要具備這個崗位的潛能要求,符合其任職資格標準。

第二,職位評價體系。這套體系主要是采用海氏法,并結合華為的實際情況建立起來的,用來評價員工在這個崗位上的責任和風險承諾。

第三,價值觀認同與態度評價體系。這套體系用于評價員工的態度和價值觀認同狀況,在股權問題和評價一名員工是否可以提拔為領導者時,會經常運用這套評價體系。

第四,績效評價體系。這套體系的作用是對員工貢獻進行評價,保證企業的工資、獎金分配都要有依據。這就是華為最早提出來的“讓評價無時不在,讓評價無處不在”。

在這套機制下,如果想提工資、想得獎金、想參加任職資格的評價,都必須要有相應的資格。想參加崗位競聘,首先要有任職資格的認證和崗位技能的培訓;要獲得任職資格認證,又要先參加相關的培訓;而想參加培訓還有一個前提,就是之前三年的績效考核必須達到12分(至少1優2良)。如果條件不滿足,就不允許參加,當然也就沒有后續加薪升職的資格。所以我經常說,華為最成功的一點,就是能做到發獎金、發工資和參加培訓都不是領導說了算,而是制度說了算,是這套評價體系說了算,這也正是很多國企都欠缺的。

◎國企怎么學:建立科學的評價機制

在國有企業中,有時候明明提高了待遇,發了獎金,但員工還是在抱怨;甚至發得越多,抱怨得越多。為什么會出現這種現象?一句話來回答,就是因為沒有建立客觀的評價體系。

我認為,國有企業下一步變革最需要建立的就是評價機制。只有建立科學公正的人才評價機制,才能保證我們的分配科學合理,使所有的分配都有據可循。華為的評價體系已經做到了各司其職,相互支撐:職位評價體系解決職位的相對價值問題,勞動態度評價體系解決價值觀與文化認同的問題,績效評價體系解決管理和持續進行績效改善的問題,任職資格體系主要解決員工的職業化行為與能力發展的問題,潛能評價體系主要是解決人的潛質與個性化問題,保證每個人能夠依據個人潛質獲得個性化的職業發展路徑。要建立像華為一樣系統完善的價值評價體系當然很難,但我們的國企改革應該朝這個方向去努力。

對標華為之三:以奮斗者為本的持續激活機制

◎華為做法:奮斗為本,能上能下

所謂“以奮斗者為本的持續的激活機制”,指的是華為的整個業務體系以客戶為中心,整個人力資源體系以奮斗者為本。給火車頭加滿油,,。這種理念的背后,其實是認為華為沒有任何稀缺的資源可以依賴,唯有艱苦奮斗才可以贏得客戶的尊重,所以必須堅持以奮斗者為本,使奮斗者得到合理的回報。我認為這一點其實也和中國企業正在經歷全球化有關。因為作為中國企業,我們現在沒有技術優勢,沒有品牌優勢,唯一的優勢只能是比別人付出更多。

同時,華為的人力資源機制一直都強調競爭,是一個持續的激活機制。早在1996年,華為就開始做市場部的大辭職,當年有3個副總裁還寫了戰書,主動把位置讓出來,并要求連降3級,申請到最艱苦的地方去,到組織最需要的地方去,后來我們也敲鑼打鼓歡送他們去了。當然這是降職不降薪的,其他干部一看副總裁都主動要求連降三級,為了體現自己的境界,有的提出要連降2級,有的要連降1級。后來華為又做了很多相關的變革,變革過程中7000多個老員工主動把位置讓出來,提供給更能干的人,這就激活了用人機制,實現了人員能進能出、職位能上能下。

華為的文化還是很有意思的,它在不斷地折騰,但是每一次折騰都解決了企業成長過程中的問題。第一次折騰的時候,企業開始創造組織文化;第二次開始創造流程與職業文化;第三次折騰是激勵奮斗者,倡導新狼性文化。在這個過程中,華為也從中國一流的企業逐步成為成為最有全球性競爭力的企業。這就反映出每一個階段中通過人力資源機制創新和制度創新,可以使一個企業重新激發內在機制的活力。

當然華為有時候是違反勞動法的。在華為做勞動者,可以享受帶薪年假、加班工資、產假與陪產假、年終獎金;但如果想成為奮斗者,你就要放棄這些東西,奮斗者能獲得的是另外一套回報——高額獎金、分紅、配股和晉升。因為華為認為奮斗者也是老板,加班是沒有加班費的,因為你分享了公司的利潤,你是人力資本所有者,這個從理論上也說得通?,F在,竟然有9萬華為員工說自己不當勞動者,要當奮斗者,這也能反映出華為這套以奮斗者為本的持續激活機制是真正起到了作用。

◎國企怎么學:增加動力,競爭淘汰

我認為,國有企業在這些年里已經積累了非常多的優秀人才。在某種意義上,國有企業的平均人才厚度能超過民營企業,但關鍵是國有企業的動力不足、活力不夠,存在嚴重的人才浪費情況。在國有企業中,其實有的員工很忙,貢獻也很大,但是混日子的人太多,被這些人一平均,國企就往往效率低下了。

我們應該發現,國有企業也有一批優秀人才,他們也往往加班加點地奮斗,我們要做的就是不能讓這些人吃虧。所以我們這次國有企業做改革時,一定要增加動力機制,讓內部競爭淘汰機制持續激活,讓能干的人得到豐富的回報,讓混日子的人淘汰出局,真正去實現職位能上能下,人員能進能出。

對標華為之四:基于任職資格的培訓與能力發展系統

◎華為做法:開放通道、建立標準、進行認證

1997年,華為引進英國的NVQ,并借助美國的勝任能力標準,同時借鑒了流程再造的相關內容,最后就形成了華為公司最早的任職資格體系。這套任職資格體系實際包括三個方面,即建立開放的職業通道、建立任職資格標準、進行任職資格等級認證。然后,華為又將這套任職資格體系和崗位晉升、薪酬、培訓等打通,從而形成了這套基于任職資格的培訓與能力發展系統。

在這套系統下,華為可以賦予員工足夠的專家權威和流程權威。所謂專家權威,指的是在一些重要的技術、專業決策上有否決權,可以參與決策。華為現在有30多個首席科學家,這些首席科學家可以享受副總待遇,坐飛機可以坐頭等艙,可以給專職的秘書,他們都是有職有權的,而不是一個虛職。

而所謂流程權威,指的是某位員工具有負責某個流程節點的能力和資格,那么他就具備相應流程的權力。舉個例子,日本企業為了保證食品衛生,規定員工去洗手間要遵循嚴格的流程。某位老板去上廁所時就被關在里面了,別人都不能幫他開門,因為他沒有遵循流程——先洗手,再用紅外線烘干,然后用洗手液洗30秒,最后用烘干機烘干。只有所有的動作都符合標準且全部完成,門才會開,這就叫流程權威。

除此之外,華為還有一套嚴格的任職資格等級標準。這套標準不是靠考試,而是要靠工作行為和業績去證明。比如評價一位秘書時,就要看他復印文件、做會議紀要時是否符合標準,是否做到了職業化。所以說,華為的這套任職資格體系能夠適應知識型員工職業與能力發展的特點,從而打破了官本位,開拓了職業通道,使技術與專業人才也能夠提升專業技能,獲得職業發展,甚至獲得高待遇和高榮譽。

可以說,華為這套基于任職資格的培訓與能力發展系統很好地將能力發展跟企業的職位管理體系結合在了一起,實現了我們現在所說的人力資源管的“兩輪驅動”——職位管理系統和能力系統協同運行。當然,這套體系不僅針對專業技術人員,也面向華為的管理者,比如在做任務管理時,你的行為標準是什么,績效標準是什么,等等。所以我們可以認為,任職資格管理實質上是一個企業職業化過程中不可或缺的要素。

◎國企怎么學:企業職業化

目前,國企在企業職業化方面還有很多不足。比如國企也在開放職業通道,但是解決的只是干部退出的問題,當不上局長可以當調研員,所起到的作用非常有限;比如國企中只有行政命令權威,缺乏流程權威和專家權威,所以行政命令體系就建立不起來;再比如國家公務員考試中考得好的往往是那些天天只研究考試的人,真正有能力、素質高的人卻常常落選,這就是任職資格標準和過程出現了問題。

相應地,在下一步改革中,國有企業也應該在企業職業化上多下功夫,建立起一套符合自己企業特點的任職資格標準,暢通專業技術和管理通道,并將其與薪酬獎懲相關聯,這樣才能真正激發企業內的人才創新,推動企業持續發展。

最近我發現,國有企業有時一搞成本緊縮,就去降低人力資本的成本。其實什么都可以減,但我認為人力資本的優先投資不可以減,人力資本將在國企的未來發展中占據一個關鍵的位置。那么,如何使每個人對企業的貢獻和自身能力能夠獲得客觀、公正的評價,這是一個公司在管理知識分子時的最核心內容,也是上述華為人力資源管理的四大法寶體系所解決的重點問題。我相信,這對我們國有企業下一步動力機制的引入和持續激活也同樣具有借鑒意義。


如果喜歡以下經典文章,請關注“微略中國”。

  • 戰略規劃的四個原則和七個階段

  • 戰略七大本質(從“戰略就是放棄”說起)

  • 想不到:亞洲真正敵視中國的國家曝光

  • 震驚:當西方“民主”遇到中國“實事求是”

  • 天下:驚人機密真相:中國要全民警醒

  • 中國農民貧窮的真正原因(百年一遇好文)

  • 差異化突圍——如何把產品賣點做到極致?

  • 產品經理的十大頂級錯誤

  • 老板對《一位總經理辭職信》的回復

  • 中國目前最成功的10個商業模式

  • 輛大巴免費乘盈利卻上億,商業模式嗎?

  • 商業模式的術、法、道

  • 3年跨百億?美爾旅居顛覆旅游業最牛模式

  • 魏朱版商業模式構成的六大要素

  • 僅成立3年供應鏈企業,如何做到60億?

  • 《好聲音》之父:節20億元的商業模式設計

  • 九鍋一堂只賣30菜,毛利63%,日翻臺5-8次

  • 2年開50店融1億,LOHO用O2O顛覆傳統?

  • 商業模式八大核心原則

  • 世界500強要求員工都會應用的方法和工具

  • 小食堂老板給教授上的MBA課

  • 通過3點看一個企業是否有成長性

  • 馬化騰:創生物型組織,“七度”自我進化

  • 企業內控體系建設的思路和方法

  • 為何“壞老板”的執行力遠勝“好老板”?

  • 打破管理體系孤島,提升企業執行力

  • 帶出能打硬仗團隊的九大流程實操手冊

  • 執行力差是誰的責任?

  • 員工瞎忙八病因,就是你越做越累的原因!

  • 流程決定企業核心競爭力

  • 戰略對準:流程是一切管理的基石

  • 流程優化的三重境界

  • 信息化建設中流程梳理的四大步驟及方法

  • 企業流程優化成功推行的五大必備條件

  • 做好企業流程管理的六個建議

  • 流程管理的七大核心要點

  • 八步法打造面向企業流程管理的考核體系

  • 憑啥做大做強?——流程決定核心競爭力

  • 和尚“怎么死”到“怎么活”,驚數萬老板!

  • 三大名企經典對標之路(實戰)

  • 以對標驅動企業價值增長

  • 中國企業對標管理的九個方向

  • 中國企業對標的十五個問答

  • 萬科如何對標學習帕爾迪

  • 馬云、任正非等十個大佬的用人之道

  • 中美管理差異:柳傳志找人、戴爾找方向

  • IBM人力資源管理的三個體系

  • IBM核心人才梯隊建設關鍵步驟與工具

  • 海爾:不再使用寬帶薪酬和360度考核

  • 老板將兒子送美國高中!3課徹底改變富二代!

  • 當乞丐遇小姐,兩人激勵交鋒后,震驚MBA!

  • 性感女總裁打的,對話男師傅...震十萬MBA!

  • 最佳故事獎:干爹,幫我買個單!

  • 一對叔侄對話震驚全國!背后邏輯揭秘!

  • 國學常識200題,不收藏下來,你就傻了

  • 孫子兵法36計詳解

  • 見到《見與不見》全文,太唯美!必收藏??!

  • 巧用“三十六計”教出好兒女

  • 《弟子規》完整帶解釋!大人小孩都該學習!

朋友 圖片 表情 草稿箱
請遵守社區公約言論規則,不得違反國家法律法規
av无码天堂一区二区三区